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금융위기의 충격이 상대적으로 작았던 신흥시장에 대한 관심이 증대되면서 글로벌기업과 자국시장을 지키기 위한 로컬기업 간의 경쟁이 본격화되고 있다. 대규모 자본과 브랜드파워를 앞세운 글로벌기업은 상대적 약자인 로컬기업에게 위협적인 존재임에 틀림없다. 그러나 현지에 토착화된 기업만이 지닐 수 있는 강점을 발휘하여 글로벌기업과의 경쟁을 유리하게 이끄는 로컬기업들이 있다.


글로벌기업과의 경쟁에서 로컬기업이 취할 수 있는 가장 기본적인 전략은 로컬기업 고유의 강점을 활용하는 것으로 다음의 4가지를 꼽을 수 있다. 첫째, 글로벌기업과 차별화된 제품 및 서비스를 발굴하여 제공한다. 둘째, 글로벌기업이 미처 발견하지 못했던 틈새시장을 공략한다. 셋째, 취약한 인프라와 경쟁 환경, 낮은 소득 수준 등과 같은 현지의 사업제약 요인들을 경쟁 주도권 확보의 계기로 활용한다. 넷째, 경쟁이 본격화되기 전에 사업기회를 선점하고, 그 과정에서 축적된 자원과 시간을 활용하여 민첩한 혁신으로 경쟁역량을 확보한다.

 

그러나 로컬기업에게 더욱 어려운 과제는 글로벌기업이 쉽게 모방할 수 없는 지속적인 경쟁우위를 창출해내는 일이다. 글로벌기업의 반격이 거듭될수록 자원과 역량이 열세인 로컬기업의 입지는 더욱 불리해질 수밖에 없다. 따라서 글로벌기업의 반격을 원천적으로 차단하거나 최대한 지연시키는 것이 성공의 관건이다. 글로벌기업이 지닌 강점을 역이용하는 방안은 다음의 2가지로 정리할 수 있다. 첫째, 글로벌기업이 스스로의 경쟁우위 요소를 활용할 수 없는 상황을 조성하는 것이다. 글로벌기업은 경영시스템 구축과 투자에 소요된 매몰비용 때문에 기존 프로세스를 변경하는 것이 어려운 반면, 로컬기업은 보다 유연한 전략구사가 용이하다. 둘째, 반격수단과 여력이 있어도 일관되게 구축해온 이미지와 원칙에 모순이 생겨 대응하기 힘든 상황을 만드는 것이다. 글로벌기업은 종종 자사의 원칙과 논리에 얽매여 전략을 마음껏 구사할 수 없지만, 로컬기업은 현지의 실정에 적합한 제품과 시장을 발굴하기가 비교적 쉽다.

 

신흥시장에 진출하고자 하는 글로벌기업은 로컬기업에 대한 막연한 가정과 선입견을 버리고 대등한 경쟁자의 입장에서 대응책을 마련해야 한다. 한편, 글로벌기업과 경쟁해야 하는 국내 로컬기업은 전면전을 벌이기보다는 경쟁우위를 확보할 수 있는 분야를 선점하여 자원을 집중할 필요가 있다.

 

1. 신흥시장 로컬기업의 성공요인
금융위기의 충격이 상대적으로 작았던 신흥시장에 대한 관심이 증대되면서 로컬기업과 글로벌기업 간의 경쟁이 본격화됐다. 소비침체가 장기화되고 있는 구미선진국을 대신하여 지속적인 성장세를 보이는 신흥시장이 부상했으며, 신흥국 인구는 약 45억 명으로 세계인구의 65.9%를 차지했다. 신흥국을 겨냥한 글로벌기업의 제품 출시와 투자계획 발표가 잇따르는 한편, 로컬기업도 내수시장 장악력을 높이기 위해 다양한 노력을 경주하고 있다.
막강한 자원을 바탕으로 신흥시장에 진출한 글로벌기업이 로컬기업의 강력한 저항에 직면하여 고전하는 경우가 발생했다. 보스턴컨설팅그룹, KOTRA(대한무역투자진흥공사) 등은 글로벌기업에 맞서 훌륭한 경영성과를 보인 70여 개 로컬기업의 사례를 보면 로컬기업이 약자이기는 하나 현지의 특성을 발굴·활용하여 경쟁우위를 확보하는 데 있어서는 글로벌기업에 비해 유리하다.
로컬기업이 지닌 현지특유의 경쟁우위 요인을 어떻게 활용할 것인가와 더불어 현지에서 글로벌기업이 직면한 한계를 어떻게 이용할 것인가가 성공의 관건이다. 로컬기업이 확보한 경쟁우위를 지속하기 위해서는 글로벌기업의 공세를 원천적으로 차단하거나 최대한 지연시키는 것이 핵심이다.

 

2. 로컬기업 고유의 강점 활용
① 차별화로 승부
현지 소비자의 니즈를 세밀하게 파악하여 차별화된 제품과 서비스를 제공한다. 로컬기업은 자국 소비자의 특성, 고유의 생활양식과 문화적 특수성 등을 반영한 맞춤형 제품과 서비스 개발에서 강점을 발휘한다. 

 

② 틈새시장 공략
제품, 유통, 마케팅 등에서 글로벌기업이 미처 발견하지 못했던 틈새시장을 공략한다. 글로벌기업이 소홀히 하거나 지리적 제약으로 접근이 어려운 지역의 고객층을 발굴한다. 사이공마트(베트남 유통업체)는 메트로(세계 5위 독일 유통업체)가자동차를 보유한 고소득층과 도매업자를 대상으로 도심외곽에 입지를 선정한 것과 달리, 오토바이를 주요 교통수단으로 삼는 중산층을 타깃으로 하여 도심에 자리잡음으로써 소매분야 선두를 유지(2008년베트남 매출 1위). 제품 홍보의 사각지대에 놓인 소비자에게 친밀하게 어필할 수 있는 현지밀착형 마케팅을 전개했다.

 

③ 사업제약을 기회로 활용
취약한 인프라와 경쟁질서, 미비한 법·제도, 낮은 경제력 등의 사업제약을 경쟁 주도권 확보의 계기로 활용. 선진화된 환경과 시스템에서 작동하는 기존 사업방식에 익숙한 글로벌기업에 비해 보다 현실적이고 구체적인 방식으로 문제를 타개. 닌텐도, 소니 등은 불법소프트웨어 복제로 중국 진출에 어려움을 겪은 반면, 샨다(중국 게임업체)는 온라인에서 다수의 사용자가동시에 실시간으로 참여하는 롤플레잉게임을 고안하여 불법복제의 위협을 차단하고, 오프라인 선불이용권 판매로 수익을 창출했다. 캐빈케어(인도 생활용품업체)는 주고객인 저임금, 농촌지역 소비자들이 대용량 샴푸 구매에 부담을 느낀다는 사실을 알고 1회용 포장제품을 출시해 성공했다. 세멕스(멕시코 시멘트업체)는 소비자들이 직접 집을 짓는 경우가 많은데, 시멘트를 살 수 있는 목돈을 모으기가 어렵다는 점을 파악하고, 지역별로 3명이 돈을 모아 차례로 시멘트를 구매하는 시멘트계(Patrimonio Hoy: 오늘을 위한 기금)를 도입했다.

 

④ 기회선점과 변신
글로벌기업의 진입으로 로컬기업의 경쟁우위가 소멸되기 전에 사업기회를 선점. 글로벌기업이 들어오기 전에 유리한 지역거점을 먼저 확보하거나 발 빠른 성장으로 규모의 경제를 달성. 포커스 미디어(중국 옥외광고업체)는 전국에 광범위한 광고망을 확보하는 것이 광고주들에게 어필할 수 있는 요인임을 간파해 글로벌경쟁자가 진입하기 전 공격적인 M&A로 90개 도시에 거점을 확보. 코페하우스(러시아 커피전문점)는 구매력이 높은 인구가 밀집해 있는 지역을 저렴한 비용으로 선점함으로써 후발자인 스타벅스의 매장확보와 시장 확장을 지연시켰다. WBD푸드(러시아 유제품 및 음료업체)는 다농과 코카콜라가 빠르게 추격해오자 코카콜라 출신 CEO를 영입하고 서구형 조직관리시스템(성과연봉제, 스톡옵션)을 도입하여 비용절감과 품질향상 등 체질개선에 성공. 지속적인 변화와 혁신으로 경쟁자에게 대응의 불확실성을 가중시킴으로써 추격을 지연시키고 경쟁우위를 지속했다.

 

3. 글로벌기업의 강점 역이용
① 경쟁우위 기반 무력화
글로벌기업이 자사의 경쟁우위 요소를 활용할 수 없는 상황을 조성. 현지화를 위해 노력한다 하더라도 기존의 경영자원(생산프로세스, 유통채널 등)을 활용하여 구사할 수 있는 수단과 재량에는 한계가 있기 마련이다. 글로벌기업은 경영시스템 구축과 R&D 투자에 대한 매몰비용(sunkcost) 때문에 기존 프로세스를 변경하기 어려움이 있다. 로컬기업은 기존의 정형화된 생산방식과 제품에 얽매이지 않고 현지 시장에 최적화된 시스템을 개발하고 적용하는데 용이. 글로벌기업의 시스템에 내재된 한계를 집중 공략함으로써 시장기회를 창출하고 우위를 확보했다. 빅애플(말레이시아 푸드업체)은 현지인이 좋아하는 두리안을 넣은 도넛(현지재료 조달), 오픈 키친 형태의 매장, 유동인구가 많은 대형쇼핑몰 위주의 입지 전략으로 도넛전문점 1위로 부상(매장수 기준). 반면, 글로벌 소싱, 공장제조 후 매장배달 방식, 표준화된 메뉴, 임대료가 저렴한 소형 쇼핑몰 위주의 입지 전략을 저렴한 가격정책의 원천으로 삼아온 던킨도너츠는 빅애플과 유사한 사업모델을 채택하는 데 어려움있다.

 

② 반격의지 차단
글로벌기업이 일관되게 발신해온 원칙과 이미지 때문에 반격할 수 없는 지점을 공략. 글로벌기업은 사회적 책임에 대한 높은 기대와 전 세계 소비자에게 일관되게 적용해야 하는 엄격한 생산기준 등이 부담으로 작용하여 대응에 신중. 현지 실정에 맞는 가격정책을 구사하고 판매방식에 변화를 주면 지역적 성공을 거둘 수는 있으나, 일관되게 축적해온 브랜드 이미지에 혼란과 타격을 줌으로써 장기적으로는 경쟁자산을 상실할 수 있다. 로컬기업은 현지 소비자가 원하는 제품과 서비스를 원하는 가격과 방식으로 제공한다는 원칙에 보다 수월하게 접근했다.

 

4. 시사점
글로벌기업은 신흥시장 진출 시 로컬기업에 대한 막연한 가정과 선입견을 버리고 대등한 경쟁자의 입장에서 대응책을 마련이다. 변동성이 큰 신흥시장에 익숙한 로컬기업이 유연한 적응력을 지닌데 반해, 글로벌기업은 기존의 성공전략으로 대응하는 우를 범하기 쉽다. 평균적인 로컬기업의 역량은 약할 수 있으나 시장에서 자사와 경쟁하는 기업은 그중에서 선별된 강력한 상대라는 점을 기억. 글로벌기업은 로컬기업의 전략과는 역으로, 로컬기업이 모방하기 어려운 자사의 강점을 부각시킬 수 있는 전략발굴에 집중했다.

 
한국시장에서 글로벌기업과 경쟁해야 하는 로컬기업은 전면전을 벌이기보다는 경쟁우위를 확보할 수 있는 분야를 선점하여 자원을 집중. 로컬기업은 전반적인 역량과 자원은 열세일 수 있으나 현지밀착형제품과 서비스 발굴, 지역 친화적 이미지 확보 등에서는 유리한 위치에 있음을 명심. 상대의 약점과 틈새를 공략하는 전략에서 나아가 글로벌기업이 지닌 우월한 자원을 약점으로 전환시킴으로써 반격을 차단. 품질을 희생하거나 출혈을 초래하는 근시안적인 저가경쟁은 지양. 규모가 작고 자원 동원력이 취약한 로컬기업은 치킨게임의 승자가 될 확률이 희박했다.

자료제공 / 삼성경제연구소

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